民國84年台灣實施全民健保以後，中央健康保險局（後升格為署）成為單一支付醫療費用的機構，但由於轉診制度未能落實，民眾可以逕赴大醫院就診；人口逐漸老化，對於醫療的平均使用率增加；為了抑制醫療費用的成長，又施行總額制度，但大醫院的員額編制有限，每年培養出來的專科醫師又多集中在都會區開業，病人總數被瓜分，點值又下降；再加上流感疫苗的大量施打，使得以急性上呼吸道感染為主要病人來源的耳鼻喉科診所生存環境受到壓迫。如何發揮耳鼻喉科專科聯合診所的優勢，在險峻的醫療環境下生存並逆勢成長，是本論文要探討的主要內容。
本論文先對台灣基層醫療產業做一番整體介紹之後，再探討耳鼻喉科專科聯合診所應該採取何種經營策略及行銷策略，利用SWOT分析、五力分析、STP-4P行銷分析及競合策略等模式，來發揮自己的優點，補強自己的缺點，並探討與其他診所及醫院應如何維持合作的關係並發揮競爭的優勢。
藉由此廣泛而多面向的分析研究，能夠提供耳鼻喉科專科聯合診所一個自我審視經營方向，提升自己的競爭力，站穩腳跟後能開拓新局面，藉由提供最佳的基層醫療品質，而能維持診所的永續經營及發展。

After the implementation of National Health Insurance in Taiwan in 1995, the Central Health Insurance Bureau (later upgraded to the Department) became a single agency to pay for medical expenses. ENT clinics with acute upper respiratory infections as the main source of patients bear a lot of pressure. The main reasons may be attributed to as follows: (1) people can go to large hospitals directly for treatment owing to the failure of implementing an efficient referral system, (2) the government implements global budget system to curb the growth of medical expenses, (3) the quota of staff in large hospitals is limited and most specialists finishing their resident training tend to run their own clinics in the metropolitan area, and (4) people inject a large number of flu vaccinations. These actions will divide up the total number of patients and decrease the payed point value.
This article first introduces Taiwan's primary medical industry as a whole, and then discusses what kinds of business strategy and marketing strategy that a united ENT specialist clinic should adopt. We use SWOT analysis, five-force analysis, STP-4P analysis, and co-opetition strategies for analysis. Via using these methods, we are able to strengthen advantages, mitigate shortcomings, maintain cooperative relationships, and play a competitive role with other clinics and hospitals. With extensive and multi-faceted analysis, we provide operational strategies for a united ENT specialist clinic. These strategies enable us to improve competitiveness, stand firm, and create a new situation. Lastly, by providing the best quality of primary care, we can make sure a clinic can maintain sustainability and development in the long run.

論文審定書…………………………………………………………………………i
誌謝…………………………………………………………………………………ii
摘要…………………………………………………………………………………iii
Abstract ………..………………………………………………………………..…iv
目錄…………………………………………………………………………………vi
圖次…………………………………………………………………………………vii
表次…………………………………………………………………………………viii
第一章 緒論…………………………………………………………………………01
第一 節 研究背景與動機……………………………………………………01
第二節 研究目的….…………………………………………………………02
第三節 研究流程……………………………………………………………03
第四節 研究範圍與限制……………………………………………………03
第二章 產業現況 …………………….………………………………………….04
第一節 整體產業趨勢…..……..…………………………………………….…04
第二節 國內外產業現況 ……………………………………..……………….08
第三章 文獻探討…………………………………………………………………10
第一節 SWOT分析…..………………………………………………………10
第二節 五力分析………………………………………………………………10
第三節 STP及4P分析..……………………………………………………11
第四節 競合策略……………………………………………………………12
第四章 研究設計…………………………………………………………………14
第一節 研究結構………………………………………………………………14
第二節 研究模式……....………………………………………………………15
第三節 研究方法………………………………………………………………15
第五章 實證分析…………………………………………………………………16
第一節 個案公司介紹 ……..……………..….....……………………..………16
第二節 以SWOT及五力分析模型分析.……………………………………16
第三節 以STP-4P模型分析…………………………………………..……...21
第四節 與其他診所及醫院之間的競合策略.………..…………..……………25
第五節 實證結果彙整……………………….. ……………………..…………27
第六章 結論與建議………………………………………………………………30
第一節 結論…….………………………………………………………………30
第二節 建議…….………………………………………………………………31
第三節 管理意涵…….…………………………………………………………31
參考文獻 ..…………………………………………………………………………32

一、中文
中華民國醫師公會聯合會歷年統計年鑑2018年台灣執業醫師．醫療機構統計。
李明軒、高登第等譯，Michael E. Porter著，2009，競爭論全新增訂版，台北：天下文化事業公司。
李明軒、邱如美譯，Michael E. Porter著，2010，競爭優勢第二版，台北：天下文化事業公司。
林惠琴、林彥彤，2016，放寬基層給付 醫師質疑「只對一半」，自由時報，8月8日。
周旭華譯，Michael E. Porter著，2007，競爭策略：產業環境及競爭者分析，台北：天下文化事業公司。
菲利浦科特勒，2017，行銷4.0，一版，台北：天下雜誌股份有限公司。
黃婉華、馮勃翰譯，Adam M. Brandenburger and Barry J. Nalebuff著，2017，競合策略，台北：雲夢千里文化創意事業有限公司。
湯明哲、李郁怡，2019，依賴SWOT創造不出台積電、星巴克，商業周刊，1641期。
黎金裕，2011，基層診所經營策略管理之探討─以A診所為例，中央大學管理學院高階主管企管碩士班學位論文。

二、網路
中華民國 107 年 國民醫療保健支出，https://dep.mohw.gov.tw/DOS/lp-2156-113.html。